没有调查，就没有发言权。粟裕身处中原战场一线，每日与敌军短兵相接，对战场局势有着微观且深入的洞察。他目睹国民党军在中原地区虽呈防御态势，但主力尚存，战斗力不容小觑。而且中原地势平坦开阔，交通便利，有利于大兵团的快速机动与展开，加上我军在此地已建立起一定规模的根据地，群众基础扎实，能够为部队提供物资补给、情报支持与兵员补充。倘若集中兵力于此，依托根据地的优势，稳扎稳打，有机会给予敌军致命一击，大量歼灭其有生力量，从而彻底扭转中原战局，为后续的全面胜利创造有利条件。这种战略分歧，归根结底源于上下级所处位置不同，导致观察视角与信息掌握程度的差异。中央军委统筹全局，需要兼顾各个战区的动态平衡，协调各方资源，从宏观层面规划战略走向；而粟裕作为一线指挥员，对战场的地形地貌、敌军兵力配置、部队士气与作战能力等细节了如指掌，更关注局部战役的胜负成败与实际可行性。

执行原则和实践结合。在政府工作中，类似情境屡见不鲜。上级部门制定政策时，往往着眼于区域乃至全国的整体发展，力求平衡各方利益，实现宏观调控目标；下级单位则在政策落地过程中，直面基层的现实难题、群众的迫切需求，深知具体实施环节的复杂性与特殊性。例如在推行乡村振兴战略时，省级政府规划产业布局、资金投向，侧重于全省农村经济的协同提升、生态环境的整体改善；而乡镇干部身处乡村一线，更清楚本地的产业基础、村民的技能专长、农产品的市场销路，对于哪些产业项目能够真正扎根乡土、带动农民增收有着更精准的判断。这种因层级差异引发的认知落差，是上下级沟通中战略分歧的根源所在，若处理不当，极易导致政策推行受阻、工作效率低下。

上情下达与下情上报。类比当下政府工作，下级部门向上级反映问题、提出建议时，也常遭遇类似困境。上级出于对整体局势的把控、政策连贯性的考量，对既定方案往往有较高的执行期望。下级若发现问题、持有异议，直言反对可能触动上级权威，破坏团队和谐氛围；而过往建议被否的经历，也会让下级心生顾虑，害怕重蹈覆辙，逐渐选择沉默不语。此外，职责分工的明确界定，有时也会成为沟通的无形枷锁，令下级在面对跨部门、全局性问题时，即便有真知灼见，也因担心越界而踌躇不前，不敢畅所欲言，致使一些潜在的优化方案、创新思路被埋没，阻碍工作的高效推进与创新发展。

什么是闭环思维？闭环思维是一种高效的工作方式，强调在执行任务或项目时，不仅要关注过程的实施，更要注重结果的反馈和总结，形成一个完整的循环链条。这种思维方式的核心在于“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”，旨在帮助管理者更好地掌控工作进度和质量，促进团队的协作和沟通，提升整体工作效率。闭环思维，简而言之，就是完成一项工作或参与一项任务后，无论执行效果如何，都要及时、认真地将结果反馈给发起人或其他相关人员。这种思维方式强调信息的完整性和连续性，确保每一项工作都能得到闭环处理。

闭环思维的步骤。闭环思维的建立需要管理者在日常工作中不断实践和总结。PDCA模型（Plan-Do-Check-Act）是闭环思维的重要工具之一。具体步骤包括：（1）Plan（计划）。明确目标、确定方针和活动规划，为后续的执行和检查提供明确的方向。（2）Do（执行）。根据已知的信息，设计具体的方法、方案和布局，并按照设计和布局进行具体运作，实现计划中的内容。（3）Check（检查）。在执行完毕后，检查总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了，明确效果并找出问题。（4）Action（改进）。针对检查中发现的问题，制定改进措施并实施，同时，对成功的经验加以肯定并予以标准化，以便在未来的工作中借鉴和应用。通过上述分析，可以看出闭环思维是一种全面而系统的工作方法，它不仅关注任务的完成，更重视结果的反馈和持续改进，从而帮助个人和团队实现持续的成长和发展。

闭环思维的层次。闭环思维并非一成不变，其层次和深度因人而异。低层次的闭环思考往往表现为简单的线性思维，而高层次的闭环思考则更加注重问题的复杂性和多元性。高层次的闭环思考者会设定“螺旋性上升”的高目标，并在不断兑现承诺的过程中，通过反馈与调整，逐步提升自己和团队的能力水平。

“子养电”与闭环思维。粟裕在 “子养电” 中，开篇便详述战场形势，如提及“最近粟、陈、唐、张及刘、邓、陈、谢等部在中原地区作战，歼敌数量虽有增加，但距解决中原问题之所需相差甚远”，通过多场战斗实际战果、兵力损耗、物资补给等精准数据，剖析出敌我力量对比动态变化，洞察敌人战略意图，梳理我方应对优势与短板。此为方案的“改进”，为上级提供准确、有价值的信息，帮助决策完善添砖加瓦，推动既定目标实现。华野经过连番苦战，在豫皖苏边区建立起相对稳固的根据地，部队得以休整补充，具备一定战略调整余力。这一关键窗口期，成为粟裕向上进言的绝佳契机。这表明下级要善于捕捉组织运行节奏，找准时机，主动与上级沟通，此为新的“计划”。完成业务指标、攻克难题、优化流程，且状态良好、有余力拓展时，要梳理创新举措、成效，结合态势提前瞻性建议，及时汇报给上级助力后续工作。把控计划推行节点。此为“执行”。政策落地实施中，下级要全程关注关键节点，从推行起收集各方反馈，包括受众接受度、需求及执行困难。待反馈汇聚、施行情况明晰，如出现成效亮点、阻碍环节，立即整合资料如实汇报，并提针对性优化方案，保障政策精准落地。此为“检查”。周而复始，方案更为严密细致。

靠谱的人和靠谱的事。闭环指的是在完成一项工作或参与一项事务时，不管执行结果如何，都能及时、认真地给到发起人关于这个事项的反馈。做到有始有终，有头有尾。到了约定的时间节点时，做到有沟通；在任务进行到一定阶段时，做到有反馈。而不是只顾埋头干自己的活儿，满眼只盯着自己的一亩三分地。靠谱的人，不需要相互猜测：工作做得怎么样了？工作进度到哪里了呢？执行过程中是否还顺利？有没有遇到什么困难？需不需要提供支持或帮助？闭环思维强调不仅是责任心，还有工作中的团队配合和同事关系的敏感性。即不仅要求团队成员完成工作本身，还需要照顾到与此相关的每一个人。靠谱的事有计划、有执行、有检查、有改进。靠谱的人有管理、有协调、有组织、有补位。不靠谱的事：工作无章法、执行有困难、干到那儿算那儿、今天犯的错下次继续犯。不靠谱的人：事不关己高高挂起、“我以为你知道”、“一切都是别人的错”、“交待过了他不办”等。

个人主义和团队价值。个人主义体现在许多方面：（1）只注意自己小团体的利益，不注意整体的利益，表面上不是为个人，实际上包含了极狭隘的个人主义，同样地具有很大的销蚀作用和离心作用。（2）个人主义见于享乐方面的，也有不少的人。他们总是希望自己工作条件好好的，任务数量要少少的。他们要条件和待遇是为了享乐。他们最不乐意的是做艰难的工作。（3）消极怠工。稍不遂意，就消极起来，不做工作。其原因主要是党性不强，放松了世界观的改造。（4）极端的利己主义。总有一个托辞的理由，寻找借口，为完不成任务制造障碍。“常有理”的人没有未来，因为他没有找方法。关于开展深入贯彻中央八项规定精神学习，相当部分是针对利己主义的。团队价值在于：（1）共同目标与价值观：团队的价值首先体现在其共同的目标和价值观上。这些目标和价值观是团队成员共同遵循的行为准则，有助于统一团队思想，形成强大的凝聚力。（2）互补技能与协作：团队中的每个成员都拥有独特的技能和知识，这些技能的互补性使得团队能够高效运作。团队成员之间的协作精神，能够共同解决问题，克服困难。（3）创新与适应性：团队中的成员通常具有敏锐的观察力和前瞻性思维，能够不断学习新知识，寻找最优解决方案，适应不断变化的环境和需求。（4）信任与支持：在团队中，成员之间建立了深厚的信任关系，彼此支持，共同进退。这种信任和支持是团队能够持续运作和发展的基石。（5）团队精神与奉献：团队的价值还体现在成员对团队的无私奉献和团队精神上。成员愿意为团队的利益而努力，这种精神是团队能够取得成就的重要因素。

信息沟通的重要性。在解放战争的三大战役期间，从1948年9月12日至1949年1月31日的142天里，中央军委作战室共发出408封电报，西柏坡的机要人员平均每天收发电报四、五万字。毛泽东和中共中央通过电报指挥前线作战。这些电报涵盖了辽沈、淮海、平津三大战役，指挥前线将士共歼灭国民党173个师，合计154万余人。这些电报是通过电波传达到各个前线部队的，对战争的胜利起到了关键作用。每一次电报的往来均是一次“握手”的信息，战争形势在变化，电报传递的信息也在变化。所有说，三大战役的胜利最关键的来自于“充分沟通”，立体全方位的沟通。

前几天，有一个新闻报道，MH370消失11周年到来之际，关于飞机的搜寻工作传来一个重磅消息：将重启对11年前失事的MH370航班的搜索工作！有消息说，MH370在雷达上消失前，有人“有系统地”关闭了航空通信系统，先是在1时07分关闭了回报系统，随后在1时20分关闭了应答机。故意关闭了飞机上的通讯设备，并将飞机引导至与原定航线不同的方向。飞机的失联根本原因在于“没有信息沟通”，也没有工作状态的“握手”信息。

有效的沟通是安全的基础，机器是这样，人也是如此。缺乏充分的沟通，人也会“失联”。

希望科技发展，早日找到“他”！